“當時(shí)對(duì)我們的服務器承載能(néng)力還沒有什(shén)麽信心，就做了(le)一套PC版黑白(bái)淘寶網的備用(yòng)方案。（想着）如果要限流，降低(dī)頁面負載，實在不行了(le)就把頁面切成黑白(bái)的。今天聽起來(lái)非常可笑(xiào)，但(dàn)這(zhè)是實實在在發生的事(shì)情。經過14年的發展，我們今天再也(yě)不用(yòng)爲洪峰背後的支撐系統而發愁。‘實時(shí)交易、超大(dà)規模、高(gāo)并發、洪峰值’是阿裏雲計(jì)算(suàn)能(néng)夠扛過去的基礎底線，無論是支付、訂單，還是庫存，實時(shí)同步，這(zhè)中間的用(yòng)戶體驗如絲般順暢。”

在中國，很(hěn)少有互聯網用(yòng)戶沒有接觸過阿裏，十億級别的用(yòng)戶是以前無法想象的商業規模；而正是雲計(jì)算(suàn)等技術的支撐，讓商業普惠變成可能(néng)。

2009年誕生的雲計(jì)算(suàn)和(hé)雙十一背後，都體現(xiàn)了(le)企業家前瞻性決策的價值。這(zhè)種價值超越了(le)一家企業的範疇，成爲整個數字商業社會(huì)的基礎設施和(hé)重要節日。

而在最近一段時(shí)間裏，阿裏做的兩個足以影響很(hěn)長時(shí)間的重大(dà)決定，引發了(le)廣泛關注：

美(měi)女壁紙(zhǐ)|高(gāo)清美(měi)女壁紙(zhǐ)|高(gāo)清壁紙(zhǐ)

一是在3月28日張勇發布全員信，宣布啓動“1+6+N”組織變革。6是6大(dà)業務集團，即阿裏雲智能(néng)、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大(dà)文(wén)娛，N是多家業務公司，如阿裏健康、高(gāo)鑫零售、盒馬等，以及未來(lái)可能(néng)新創設或投資的公司。它們分别成立董事(shì)會(huì)，實行各業務集團和(hé)業務公司董事(shì)會(huì)領導下(xià)的CEO負責制，對(duì)各自(zì)經營成果負總責。阿裏集團則将從(cóng)過去對(duì)旗下(xià)業務的人、财、事(shì)全面管理(lǐ)的統管模式，全面轉向控股模式，以股東身份參與各董事(shì)會(huì)，行使股東權利，履行股東義務。

二是張勇躬身入局雲戰場，親自(zì)擔任阿裏雲智能(néng)CEO，搶抓人工(gōng)智能(néng)新一代技術和(hé)千行百業全面擁抱智能(néng)化的機遇。張勇說，讓計(jì)算(suàn)成爲公共服務是阿裏雲始終不變的追求，未來(lái)核心是做好(hǎo)兩件事(shì)情：讓算(suàn)力更普惠，讓AI更普及。

在雲智交融的新時(shí)代，阿裏巴巴向何處去？如何去？張勇做出了(le)決定，也(yě)展現(xiàn)出他(tā)的勇氣、變革的方向和(hé)對(duì)未來(lái)的判斷。

4月11日上(shàng)午我在現(xiàn)場聆聽了(le)雲峰會(huì)，下(xià)午專訪了(le)張勇。采訪的聚焦點是組織變革、激發企業家精神、雲計(jì)算(suàn)時(shí)代的阿裏。

以下(xià)爲采訪實錄。

關于“1+6+N”組織變革

問：過去說“大(dà)而不能(néng)倒”，實際上(shàng)“大(dà)而不易改”才是常态。阿裏這(zhè)次變革是“創立24年來(lái)最大(dà)的一次組織變革”。你(nǐ)們是想清楚了(le)哪些(xiē)關鍵點才下(xià)了(le)決心？

張勇：首先，從(cóng)業務層面看(kàn)，大(dà)家眼中是一個阿裏巴巴，但(dàn)其實裏邊的業務已經非常複雜(zá)。我仔細研究過一些(xiē)大(dà)型集團，要麽是單一主業，要麽主業的類型有很(hěn)強互通性。而阿裏有to C的業務，to B的業務，to C裏有平台型的，也(yě)有工(gōng)具型的。如高(gāo)德地圖，它需要匠(jiàng)人精神，因爲地圖準不準是關鍵，必須精益求精。我們過去總體來(lái)說是平台型的，後來(lái)有了(le)盒馬這(zhè)樣的企業，它又是零售型的。

這(zhè)麽多業務，各自(zì)的關注點和(hé)氣質是不一樣的。就像一個動物園，不同物種需要不同的培養方法。如果一直混着運營，可能(néng)比較适合某些(xiē)物種，但(dàn)未必适合其他(tā)物種，且彼此間的摩擦也(yě)會(huì)越來(lái)越大(dà)。有的業務受國際大(dà)環境影響比較大(dà)，有的受技術創新影響大(dà)，有的受消費者趨勢變化影響大(dà)。每個賽道(dào)上(shàng)的競争對(duì)手也(yě)不太一樣。從(cóng)成長周期看(kàn)，淘寶已經誕生20年了(le)，有些(xiē)業務才兩年。從(cóng)空(kōng)間看(kàn)，你(nǐ)坐(zuò)在杭州就很(hěn)難想象在東南亞的海外(wài)業務如何快(kuài)速響應競争對(duì)手的行動。所以從(cóng)集團多業務運營的發展邏輯看(kàn)，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷，讓孩子大(dà)了(le)走出去，獨立面對(duì)市場。

其次，從(cóng)員工(gōng)層面看(kàn)，要解決“爲誰而戰”的問題。怎樣讓員工(gōng)、中層管理(lǐ)者，高(gāo)層管理(lǐ)者，在業務上(shàng)的付出、貢獻和(hé)激勵結果之間産生更直接的關聯，而不是中間有很(hěn)長的傳導機制，這(zhè)非常重要。

今年阿裏創立24年了(le)。今年也(yě)是我在阿裏的第16年，我35歲當淘寶CFO，後來(lái)創天貓，做“雙十一”，現(xiàn)在我們公司裏，不要說35歲，40歲、45歲，有沒有給到(dào)他(tā)這(zhè)樣的責任和(hé)激發？

我在阿裏最大(dà)的體會(huì)是，企業家精神不是靠培養的，是靠自(zì)我激發的。阿裏這(zhè)麽多業務，需要一批企業家，不是一個企業家。你(nǐ)能(néng)靠培訓、靠下(xià)指标來(lái)完成企業家的培養嗎？不可能(néng)，一定是靠一種機制去幫助企業家自(zì)我激發。我在全員信中提出，“市場是最好(hǎo)的試金(jīn)石，未來(lái)，具備條件的業務集團和(hé)公司，都将有獨立融資和(hé)上(shàng)市的可能(néng)性”。這(zhè)就是根本性的機制變革。

當然，今天的變革也(yě)不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水(shuǐ)到(dào)渠成。2015年我們就提出中台戰略，構建了(le)“大(dà)中台、小(xiǎo)前台”的治理(lǐ)模式，2020年我們又倡導打造敏捷組織，推行經營責任制，比如高(gāo)德的經營責任制就是三年一個周期，而不是一年，這(zhè)樣它才願意投資那些(xiē)未必能(néng)馬上(shàng)見效的創新業務。目前阿裏有多家獨立經營的環路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。在這(zhè)些(xiē)探索的基礎上(shàng)，進一步更徹底地變革，這(zhè)就是“1+6+N”的新治理(lǐ)結構。

問：商學院經常讨論，企業家精神是與生俱來(lái)的（by nature）還是習得的（by learning），你(nǐ)剛才提出是激發。這(zhè)次組織改革，讓各業務群、業務公司更加獨立地邁向市場，就是爲了(le)激發他(tā)們。你(nǐ)覺得合在一起統管的“弊”，是否超過了(le)統一協調帶來(lái)的“利”？

張勇：企業内部組織的分與合、縱與橫，不是絕對(duì)的，而要在不同階段動态調整。我們2015年提出“大(dà)中台，小(xiǎo)前台”，那時(shí)考慮，把前台各業務線的共性需求提煉出來(lái)，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前台使用(yòng)，減少“重複造輪子”。中台集合了(le)整個集團的運營數據能(néng)力、産品技術能(néng)力，對(duì)前台形成有效支撐。沒有中台戰略這(zhè)8年，現(xiàn)在突然分開(kāi)，那就會(huì)弊大(dà)于利。而有了(le)中台建設，很(hěn)多服務和(hé)工(gōng)作(zuò)方式的耦合度已經建立起來(lái)，即使現(xiàn)在組織分開(kāi)、治理(lǐ)分開(kāi)，這(zhè)些(xiē)服務和(hé)工(gōng)作(zuò)的耦合關系并不會(huì)分開(kāi)。對(duì)業務群、業務公司來(lái)說，“分開(kāi)”的要義是把決策權交給離市場最近、最向下(xià)、面對(duì)業務前沿的人，凡是有助于發展、而且已經耦合得很(hěn)好(hǎo)的服務關系，并不會(huì)分開(kāi)。

舉例說，今天阿裏所有業務都是雲的客戶，你(nǐ)讓他(tā)不用(yòng)雲是不可能(néng)的。整個基礎設施的運維範式已經形成，電商線、物流線、高(gāo)德等等已經在雲上(shàng)，長在一起，分不開(kāi)了(le)。而如何更好(hǎo)地利用(yòng)雲，更加主動地向市場發力，圍繞客戶創新，這(zhè)就要靠他(tā)們自(zì)己的主人翁意識。

舉這(zhè)個例子是說明(míng)，由于中台建設幫助大(dà)家建立了(le)協作(zuò)系統、工(gōng)作(zuò)範式，所以未來(lái)，盡管大(dà)家面向市場的決策機制獨立了(le)，但(dàn)你(nǐ)中有我、高(gāo)效互融的耦合關系依然存在。總的價值觀要求也(yě)是一緻的。變革更強調的是，你(nǐ)要根據自(zì)己的業務狀況來(lái)決策，要擺脫對(duì)一個大(dà)集團的依賴感，不能(néng)再靠一兩個腦(nǎo)子來(lái)做所有戰場的決策。這(zhè)必須改變治理(lǐ)結構，如果上(shàng)面一直有個人替他(tā)決定，他(tā)就永遠會(huì)有借口、惰性等等。

問：變革前你(nǐ)對(duì)阿裏每個業務應該有最終決定權，變革後每塊業務都有自(zì)己的董事(shì)會(huì)，你(nǐ)會(huì)參加所有董事(shì)會(huì)嗎？你(nǐ)既要他(tā)們奔向市場往前沖，真刀(dāo)真槍練出來(lái)，又要承擔整個阿裏的責任，你(nǐ)是怎麽平衡的？

張勇：我不會(huì)在所有董事(shì)會(huì)上(shàng)，隻會(huì)在少數董事(shì)會(huì)上(shàng)。但(dàn)這(zhè)不意味着我對(duì)每塊業務就完全置身事(shì)外(wài)了(le)。

第一，阿裏所有業務都是高(gāo)度數字化的，每塊業務的情況我可以實時(shí)了(le)解，信息是透明(míng)的。

第二，我們數據的可視(shì)性也(yě)很(hěn)好(hǎo)。不是結果性的數據，而是過程性的，我可以看(kàn)到(dào)原始的數據顆粒度。

所以我在與不在董事(shì)會(huì)，并不影響對(duì)于業務的了(le)解。數據的可視(shì)性才是最關鍵的。

改革後，阿裏集團成爲一個控股公司，控股公司最怕下(xià)面的報(bào)表都是結果性的。總部要報(bào)表，下(xià)面填指标。我們要掌握的數據是原始顆粒度的，可視(shì)的，沒有隐瞞的。這(zhè)也(yě)是對(duì)上(shàng)市公司的治理(lǐ)要求。

問：聽你(nǐ)這(zhè)麽一講，我感覺這(zhè)場改革組織分了(le)，但(dàn)内在的一些(xiē)生命流并沒有斷。

張勇：斷了(le)就自(zì)廢武功了(le)。如果沒有内在關聯，不能(néng)彼此借力，就無法形成全局的戰略判斷，長此以往問題會(huì)很(hěn)大(dà)。說白(bái)了(le)，公司做大(dà)之後要往小(xiǎo)做，合久以後要分開(kāi)做，這(zhè)是天道(dào)循環。而分也(yě)不是完全掰開(kāi)，分了(le)以後還有共通點。

關于生産關系與生産力

問：2023年你(nǐ)提出阿裏要“進”，這(zhè)次組織變革提出“敏捷組織、多元文(wén)化”，兩者之間是有關系的吧？

張勇：是。抗疫結束後，我們判斷經濟要快(kuài)速發展，企業必須往前走，要有進步。所以提出要“進”。

這(zhè)次組織變革，改變的是生産關系。我一直喜歡用(yòng)馬克思主義基本原理(lǐ)來(lái)讨論問題，比如生産關系和(hé)生産力是不是适應，生産關系是促進了(le)還是阻礙了(le)生産力的發展。你(nǐ)改變生産關系，期望得到(dào)什(shén)麽？可能(néng)的代價是什(shén)麽？利大(dà)于弊還是弊大(dà)于利？想清楚了(le)就改，就往前走。最後的結果也(yě)許會(huì)有落差，但(dàn)還是要努力向着對(duì)的方向走。

問：組織變革是管理(lǐ)問題，接下(xià)來(lái)是各個業務群的經營能(néng)力和(hé)創新問題。如果有些(xiē)業務單元在市場上(shàng)表現(xiàn)得不那麽理(lǐ)想，是不是還會(huì)面臨繼續改革的問題？

張勇：這(zhè)是回避不了(le)的。生産關系的改變是不是能(néng)創造新的生産力？它是必要條件，不是充分條件。先把必要條件做到(dào)，剩下(xià)的充分條件比如企業家精神、企業家能(néng)力、每個業務的創新機制、年輕人的活力、組織文(wén)化、對(duì)所在行業的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。但(dàn)如果生産關系不改變，這(zhè)些(xiē)問題就會(huì)混在一起，分不清。

生産關系變了(le)之後，各業務領導者就必須挺身而出，挺在前面。這(zhè)是對(duì)領導者的挑戰。我這(zhè)麽久在阿裏學習，深深體會(huì)到(dào)：做一個領導者，就是要做别人不能(néng)做的、不敢做的決定，承擔别人不能(néng)承擔的責任。在内部我還有一句大(dà)白(bái)話(huà)，做領導者就要搞定團隊搞定不了(le)的資源。

在一個大(dà)型企業中，生産關系變化的決定一定是自(zì)上(shàng)而下(xià)做出的，而生産關系變化後，生産力的突破則更多是下(xià)面創造的。生産力的創造要靠大(dà)家。

十個手指有長短，在必要條件具備後，人的問題、視(shì)野格局的問題、創新力的問題、組織文(wén)化的問題，也(yě)許會(huì)更多地暴露出來(lái)。這(zhè)毋庸回避。因爲這(zhè)些(xiē)問題都存在，如果不暴露出來(lái)，可能(néng)自(zì)己都不知(zhī)道(dào)病得那麽重，“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”，那還不如暴露得更充分一點，然後該解決什(shén)麽問題就解決什(shén)麽問題。如果某個部分真的沒有市場競争力，那也(yě)隻能(néng)被“埋掉”。我在内部開(kāi)會(huì)時(shí)，原話(huà)就是這(zhè)樣的。

就拿6+N的6來(lái)說，這(zhè)6個業務都是很(hěn)大(dà)的集團，不說淘寶天貓這(zhè)麽巨大(dà)的，菜鳥就是個大(dà)企業集團了(le)——裏邊有幹快(kuài)遞的、幹倉儲的、幹跨境海外(wài)的、幹物流科技的、幹驿站(zhàn)的……一個驿站(zhàn)就是一個閉環業務，是總經理(lǐ)負責制。原來(lái)的結構是阿裏大(dà)集團套中集團、再套小(xiǎo)集團，層層套，現(xiàn)在上(shàng)面少了(le)一層，那麽下(xià)面怎麽辦？

下(xià)面需要根據内外(wài)部的具體情況，确定自(zì)己的結構和(hé)機制。有的可能(néng)橫向再分，也(yě)有的可能(néng)不分。核心問題是明(míng)白(bái)變革的本質在于，通過分解責任，面向市場，責權利相統一，激發自(zì)驅力。市場需要什(shén)麽樣的組織和(hé)文(wén)化，就朝這(zhè)個方向努力，用(yòng)市場要求牽引組織結構。如果下(xià)面的每個集團、公司隻顧組織形式，忘了(le)變革的本質，忘了(le)市場，那也(yě)可能(néng)滋生新的大(dà)企業病，就與改革的方向相悖了(le)。

問：你(nǐ)提到(dào)如果某個部分如果沒有市場競争力，隻能(néng)被埋掉。是不是意味着阿裏巴巴集團不再爲其埋單，而由市場機制來(lái)解決？

張勇：市場化是主要方向。我們這(zhè)些(xiē)年推“經營責任制”，推業務公司的環路化，都是沿着市場化方向在往前走。所謂市場化，就是你(nǐ)的價值由市場決定，比如你(nǐ)到(dào)市場上(shàng)融一次資，就知(zhī)道(dào)你(nǐ)在投資者心中的價值了(le)。市場化意味着你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)讓我滿意是沒有用(yòng)的，你(nǐ)要到(dào)市場上(shàng)讓别人滿意，才真的有價值。

“1+6+N”改革後，集團要從(cóng)業務經營公司變成資産經營公司，從(cóng)管人管事(shì)管業務、解決具體問題、給所有人兜底，轉變爲從(cóng)市場角度做出價值判斷。這(zhè)次變革，集團還可以給各個業務的一号位、新的CEO們一些(xiē)“嫁妝”，但(dàn)以後要拿錢(qián)，需要到(dào)市場上(shàng)去拿。你(nǐ)做得好(hǎo)，作(zuò)爲大(dà)股東我願意投，但(dàn)也(yě)可以不投。要圍繞阿裏的戰略主線去判斷每個業務的價值。這(zhè)樣在集團和(hé)業務之間也(yě)有了(le)一些(xiē)抽離感，如果一直陷在裏邊，其實很(hěn)難做出準确判斷。

「能(néng)力建設、價值創造」與「企業家如雲」

問：在整個經濟不再高(gāo)歌猛進增長後，市場更卷，企業之間的競争更爲激烈，需要更深的市場洞察和(hé)建立核心能(néng)力。你(nǐ)對(duì)各業務領導人的要求和(hé)期待也(yě)在改變吧？

張勇：确實我們正在進入深水(shuǐ)區(qū)。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽阿裏前幾年在内部就開(kāi)始對(duì)所有領導者、管理(lǐ)者提出“能(néng)力建設，價值創造”。阿裏的文(wén)化價值觀有一條叫“客戶第一”。這(zhè)是正确的，但(dàn)怎麽做到(dào)客戶第一？核心要通過價值創造。你(nǐ)給他(tā)創造價值，人家就認你(nǐ)。但(dàn)誰都想創造價值，憑什(shén)麽認你(nǐ)？那就是能(néng)力建設。你(nǐ)有能(néng)力，就可以創造别人創造不了(le)的價值。

這(zhè)個邏輯強調的是，客戶第一首先是一種态度，其次是一種能(néng)力，沒有能(néng)力的“客戶第一”是空(kōng)的，有能(néng)力，能(néng)進行價值創造，客戶第一就是自(zì)然的結果。

問：在推動業務領導者的能(néng)力建設中，你(nǐ)主要采取什(shén)麽方法？“抽鞭子”？搞培訓？

張勇：我更希望的是激發，激發他(tā)們，讓他(tā)們自(zì)我激發。

今天阿裏有很(hěn)多業務，對(duì)領導者的綜合素質要求非常高(gāo)，“上(shàng)得了(le)廳堂還要下(xià)得了(le)廚房”，主菜能(néng)搞定洋菜也(yě)要有，技術、産品、商業、市場不能(néng)說全通，但(dàn)基本都要明(míng)白(bái)，還要建班子補短闆。一個好(hǎo)漢得幾個人幫，不可能(néng)一個人做下(xià)來(lái)。

刀(dāo)在石上(shàng)磨，人在事(shì)上(shàng)磨。一個人的綜合能(néng)力在實踐中打磨。我一直說，我早年在阿裏受到(dào)的最大(dà)訓練是2011年的“十月圍城(chéng)”。當時(shí)，淘寶商城(chéng)調整技術服務費和(hé)商鋪違約保證金(jīn)，不少中小(xiǎo)賣家結盟反對(duì)，事(shì)情鬧得非常大(dà)，最後我們對(duì)出台的新規進行再調整，事(shì)件才平息。我們的方向是正确的，當時(shí)的初心也(yě)很(hěn)簡單，就是想升級平台，但(dàn)這(zhè)個事(shì)件讓我意識到(dào)，平台型企業天然有社會(huì)公共屬性，不能(néng)完全按照市場原則出牌，如果10個人裏有6個人覺得你(nǐ)的規則有問題，那你(nǐ)就要反思，要站(zhàn)在社會(huì)角度反思。

雲計(jì)算(suàn)也(yě)有社會(huì)公共屬性的問題。阿裏雲是平台，平台如何和(hé)千行百業連接起來(lái)，把雲用(yòng)好(hǎo)，需要很(hěn)多合作(zuò)夥伴。我們要多發揮夥伴的作(zuò)用(yòng)，而不是一有機會(huì)就自(zì)己撲上(shàng)去，這(zhè)樣别人還怎麽賺錢(qián)？夥伴開(kāi)拓一個産品、一個市場，是要先投入的，他(tā)投入一半了(le)，你(nǐ)說你(nǐ)改主意了(le)，這(zhè)肯定不行。所以我們要發自(zì)内心地考慮自(zì)己的社會(huì)公共性，考慮相關方的利益，堅持互信、共同發展和(hé)長期共赢。大(dà)企業天然有一種主導性，所以更要有同理(lǐ)心，崇尚平等，善待夥伴。

問：過去經常聽到(dào)一個說法，阿裏“良将如雲”，變革是不是希望湧現(xiàn)出更多企業家呢(ne)？

張勇：阿裏也(yě)許良将如雲，但(dàn)戰将并不是企業家，戰将是戰将，我們更需要的是“企業家如雲”。今天每個業務都需要一個企業家，需要可以引領這(zhè)個業務走向未來(lái)的領導者。每個集團需要的都不是一個将，而是一個帥。

問：但(dàn)你(nǐ)也(yě)不能(néng)指望天上(shàng)突然掉下(xià)來(lái)一批企業家吧？

張勇：是的。企業家确實不是私塾裏文(wén)質彬彬培養出來(lái)的，往往是在競争中一路打出來(lái)的“野孩子”。不過我相信，有好(hǎo)的文(wén)化和(hé)機制，企業家脫穎而出的可能(néng)性會(huì)比較大(dà)。我到(dào)阿裏工(gōng)作(zuò)，阿裏有開(kāi)放(fàng)的環境，讓我有機會(huì)做一些(xiē)事(shì)，慢慢從(cóng)0做起，從(cóng)0到(dào)1又連續做成了(le)幾件事(shì)情。就像“打關”，打了(le)幾道(dào)關，最後把關打通了(le)，自(zì)己也(yě)換角色了(le)。我現(xiàn)在所做的變革，就是想讓更多人有更好(hǎo)的機會(huì)打通他(tā)自(zì)己的關，讓阿裏有更多企業家按照業務需求打通關，過關奪隘。

「做一份事(shì)業，留一個作(zuò)品」

問：你(nǐ)推動了(le)這(zhè)次組織變革，同時(shí)也(yě)親自(zì)擔任阿裏雲智能(néng)的CEO，這(zhè)兩件事(shì)之間的關系是什(shén)麽？

張勇：這(zhè)兩件事(shì)都是阿裏的大(dà)事(shì)，分别關系到(dào)阿裏用(yòng)什(shén)麽樣的姿态面向市場，以及阿裏要面向怎樣的未來(lái)，而且兩者之間是相關的。

作(zuò)爲企業的一号位，最重要的就是要看(kàn)到(dào)未來(lái)。阿裏雲的14年，是深入服務中國數字化進程的14年。這(zhè)中間抓住了(le)移動互聯網的機遇，很(hěn)多互聯網創業公司從(cóng)0到(dào)1，從(cóng)1到(dào)10，從(cóng)10到(dào)100，跟使用(yòng)阿裏雲在雲上(shàng)創業、在雲上(shàng)創新是密不可分的。

同時(shí)，阿裏雲也(yě)抓住了(le)千行百業的産業數字化的機遇。最近幾年從(cóng)城(chéng)市交通到(dào)健康碼、智能(néng)制造，各行各業無不在全面擁抱數字技術，用(yòng)數字技術全方位地改造企業的所有環節、流程和(hé)上(shàng)下(xià)遊。

在2023年，ChatGPT等應用(yòng)更讓我們看(kàn)到(dào)了(le)人工(gōng)智能(néng)技術全面的爆發、新一代技術的出現(xiàn)和(hé)對(duì)各行各業颠覆性的影響。一個全新的數字化時(shí)代、智能(néng)化時(shí)代正在到(dào)來(lái)。在這(zhè)個時(shí)代，所有企業，從(cóng)第一代互聯網公司到(dào)最新的互聯網公司，以及經過改造的各行各業的公司，大(dà)家是在同一個起跑線上(shàng)的。

我甚至說，所有行業、所有應用(yòng)、所有軟件、所有服務，都值得基于新型人工(gōng)智能(néng)技術、基于AIGC各方面技術支撐、大(dà)模型支撐重做一遍，這(zhè)一定不僅能(néng)帶來(lái)創新性的客戶體驗、客戶服務的滿足，也(yě)會(huì)讓我們的生産範式、工(gōng)作(zuò)範式、生活範式發生很(hěn)多變化。

當我們看(kàn)見未來(lái)，相信未來(lái)，就要堅定和(hé)義無反顧地去調動整個組織的資源去實踐。

問：你(nǐ)是集團CEO又親任一個業務群的CEO，這(zhè)在大(dà)企業集團中是很(hěn)少的。而且阿裏雲過去增速很(hěn)快(kuài)，現(xiàn)在基數大(dà)，肯定會(huì)緩下(xià)來(lái)，你(nǐ)挑這(zhè)個擔子不怕風(fēng)險嗎？

張勇：這(zhè)可能(néng)就是我的性格使然。

第一，這(zhè)個事(shì)情足夠重要，可能(néng)是阿裏未來(lái)最确定的期望之一，是時(shí)代賦予的重大(dà)機會(huì)。而且我們已經有了(le)14年的開(kāi)拓，在雲基礎設施和(hé)數字化經驗的積累上(shàng)，都處在最好(hǎo)的位置。當然，我們還有很(hěn)多東西要向各行各業學習，不可能(néng)照搬互聯網的經驗，但(dàn)雲的基礎已經打好(hǎo)，完全有條件再上(shàng)新台階，開(kāi)創大(dà)時(shí)代。

第二，做雲的業務需要精細化經營。我認爲互聯網公司包括我們在内，過去享受了(le)很(hěn)多時(shí)代的紅(hóng)利。我相信我的工(gōng)作(zuò)特長能(néng)夠在阿裏雲平台上(shàng)更好(hǎo)地服務用(yòng)戶。

第三，親自(zì)下(xià)場是我的樂趣。當然有壓力，投資者對(duì)前面一兩個季度交的答(dá)卷會(huì)有耐心，但(dàn)過了(le)幾個季度還是達不到(dào)預期，那就會(huì)施加壓力。但(dàn)壓力也(yě)是樂趣。我個人的愛好(hǎo)絕對(duì)不是迎來(lái)送往當一個“吉祥物”，我的工(gōng)作(zuò)樂趣來(lái)自(zì)于創造。我跟阿裏的年輕管理(lǐ)者常說的一句話(huà)就是，“做一份事(shì)業，留下(xià)一個作(zuò)品”。我更在乎後一句，就是留下(xià)一個作(zuò)品，給這(zhè)個平台、舞台和(hé)給自(zì)己留下(xià)一個作(zuò)品。

問：就像當年天貓“雙十一”這(zhè)樣的作(zuò)品？

張勇：可能(néng)我的人生觀就是這(zhè)樣，有一點革命浪漫主義情懷在裏面。

問：但(dàn)雲業務本身還是挺複雜(zá)的，不花(huā)足夠多的時(shí)間，不一定能(néng)駕馭自(zì)如。你(nǐ)的樂趣就是經受挑戰和(hé)考驗，在複雜(zá)的不确定性中把事(shì)情徹底弄清楚？

張勇：對(duì)。但(dàn)也(yě)不能(néng)隻從(cóng)個人的樂趣出發。目前情況下(xià)，阿裏巴巴集團也(yě)沒有人比我更适合來(lái)做這(zhè)件事(shì)情，因爲這(zhè)件事(shì)情足夠大(dà)，它需要技術和(hé)商業的高(gāo)度結合，需要前瞻性地設計(jì)好(hǎo)先進的技術系統和(hé)先進的商業系統，具備雙重的先進性，并建立好(hǎo)的模式。

這(zhè)一切都是很(hěn)大(dà)的挑戰。也(yě)有不少同事(shì)說，我不用(yòng)自(zì)己躬身入局。但(dàn)我覺得隻有和(hé)大(dà)家一起打仗，才能(néng)抹掉領導者的權威感、距離感，那些(xiē)職位所代表的東西，才能(néng)真正走出信息繭房。如果我自(zì)己不打仗，都是聽彙報(bào)，很(hěn)可能(néng)聽到(dào)的都是大(dà)家琢磨你(nǐ)愛聽啥然後說給你(nǐ)的。這(zhè)對(duì)一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競争，我就是要和(hé)大(dà)家一起去打赢。

問：很(hěn)感動你(nǐ)用(yòng)這(zhè)樣的态度變革和(hé)做事(shì)，相信這(zhè)種示範也(yě)會(huì)感染很(hěn)多人，帶動大(dà)家一起打造一個充滿想象力的新阿裏。

張勇：我一直對(duì)阿裏同事(shì)說，每個人都有自(zì)己選擇生活的權利。我們要尊重曆史，不尊重曆史也(yě)是對(duì)未來(lái)的不尊重，對(duì)現(xiàn)在所有人的不尊重，這(zhè)不行。但(dàn)反過來(lái)，在一個崗位上(shàng)就要全力以赴。如果力不足了(le)，拼不動了(le)，上(shàng)上(shàng)下(xià)下(xià)的牽絆多了(le)，就要調整，這(zhè)時(shí)最怕把曆史和(hé)現(xiàn)實交織在一起。

阿裏過去是拼出來(lái)的，未來(lái)也(yě)一定是拼出來(lái)、闖出來(lái)、創新出來(lái)的。

問：我印象中前幾年，阿裏、騰訊都是世界十大(dà)市值公司，由于種種原因現(xiàn)在都不在裏面了(le)。我擔心中國的互聯網公司和(hé)美(měi)國科技巨頭的差距拉大(dà)。從(cóng)成爲世界級數字科技行業領導者這(zhè)個目标看(kàn)，阿裏的信念和(hé)底氣有沒有動搖？

張勇：這(zhè)個問題的确非常重要。我考慮的核心是，阿裏作(zuò)爲數字技術先進性的代表、數字商業先進性的代表，必須跟全世界最好(hǎo)的選手同場競技，并且有交流、有合作(zuò)，而不是在另外(wài)一個小(xiǎo)場子裏自(zì)己玩(wán)自(zì)己的。

阿裏的戰略焦點就是消費、雲計(jì)算(suàn)、全球化。雲計(jì)算(suàn)是廣義的，也(yě)包括我們正在全力推動的數字智能(néng)，大(dà)模型。過去十幾年，阿裏雲一直進行軟硬一體技術的研發，推動技術創新、規模化運營和(hé)成本降低(dī)的正循環，阿裏雲提供的算(suàn)力成本在十年内下(xià)降了(le)80%，存儲成本下(xià)降了(le)近9成。

阿裏雲從(cóng)2019年起開(kāi)始進行大(dà)模型研究，去年11月正式提出“Model as a Service”的理(lǐ)念（模型即服務）。我們也(yě)在雲峰會(huì)上(shàng)宣布，未來(lái)阿裏所有産品都将接入千問大(dà)模型，全面升級。千問就是我們的一個階段性成果。

雲計(jì)算(suàn)是人工(gōng)智能(néng)大(dà)規模普及的最佳方式。未來(lái)我們希望在阿裏雲上(shàng)訓練一個模型的成本，能(néng)夠降到(dào)現(xiàn)在的1/10，甚至是1/100。即使是中小(xiǎo)企業，也(yě)能(néng)通過雲平台獲得AI大(dà)模型的能(néng)力和(hé)服務。

我覺得在智能(néng)化時(shí)代，無論你(nǐ)是有20年曆史的互聯網公司，還是傳統産業的龍頭公司，如果不抓住智能(néng)化的機會(huì)，都會(huì)被甩掉。阿裏要跟全球的一流大(dà)廠(chǎng)比，跟最先進的水(shuǐ)平比，而不是自(zì)己逗自(zì)己玩(wán)，自(zì)己跟自(zì)己比，這(zhè)肯定不行。

做問心無愧的人，做真正開(kāi)心的事(shì)

問：看(kàn)到(dào)有媒體說，你(nǐ)是大(dà)公司CEO中最忙的，也(yě)有人說你(nǐ)是非常喜歡安靜，這(zhè)兩點你(nǐ)怎麽協調？

張勇：我覺得還是要掌握好(hǎo)節奏。我忙的前提是我的時(shí)間永遠能(néng)自(zì)己掌握，我的時(shí)間我來(lái)分配。其次，要留下(xià)時(shí)間跟自(zì)己獨處。也(yě)許是在跑步機上(shàng)，也(yě)許是在打坐(zuò)，也(yě)許是在看(kàn)劇(jù)，也(yě)許是周末開(kāi)車在外(wài)面跑，一定要有時(shí)間做一個普通人，跟自(zì)己相處。事(shì)情是做不完的，我不覺得做CEO的人會(huì)有空(kōng)，但(dàn)忙也(yě)是相對(duì)的。還是要找到(dào)最适合自(zì)己的工(gōng)作(zuò)方式，找到(dào)自(zì)己的節奏。

問：我長期研究企業家精神和(hé)商業文(wén)明(míng)，感覺你(nǐ)領導下(xià)的阿裏越來(lái)越符合public good的期望，good也(yě)可以翻譯成善，但(dàn)好(hǎo)像“狼性”沒有一些(xiē)友商強，這(zhè)種感覺對(duì)嗎？

張勇：這(zhè)是很(hěn)有意思的問題。我們先從(cóng)微觀競争中跳出來(lái)。我的觀點是，一個企業的風(fēng)格跟社會(huì)周期有關系。阿裏前面10年、15年，有點像一個調皮而有正義感的小(xiǎo)男(nán)孩，他(tā)對(duì)有些(xiē)固有的商業秩序看(kàn)不慣，想改變。但(dàn)随着這(zhè)個小(xiǎo)男(nán)孩慢慢長大(dà)了(le)，社會(huì)環境也(yě)在改變，人家不再覺得你(nǐ)是個小(xiǎo)男(nán)孩，對(duì)你(nǐ)的要求就不一樣了(le)。我覺得現(xiàn)在阿裏更應該像一個同樣有正義感，但(dàn)是有責任心的年輕人，要陽光，有正能(néng)量，這(zhè)跟原來(lái)沒有區(qū)别，也(yě)要有正義感，但(dàn)更要有責任感，也(yě)就是更多從(cóng)整個社會(huì)的角度看(kàn)待對(duì)自(zì)己的要求。

回到(dào)微觀競争的角度，市場永遠是勝敗論英雄，也(yě)永遠沒有定論，永遠在變化。這(zhè)的确是商業世界的常态。但(dàn)這(zhè)裏邊還有一點，就是世界觀、價值觀。可能(néng)我做商業的理(lǐ)念、做企業的理(lǐ)念，會(huì)有一個價值尺度，就是說，爲什(shén)麽做這(zhè)件事(shì)？你(nǐ)的初心是什(shén)麽？隻是爲了(le)成功嗎？爲了(le)成功就要做内心不喜歡的事(shì)嗎？人都是有局限性的，我也(yě)有，所以我希望自(zì)己保持一些(xiē)價值理(lǐ)念的東西，希望和(hé)我們的組織一起不斷思考、不斷沉澱、不斷進化、不斷出發。

問：我很(hěn)注意到(dào)你(nǐ)經常講的一些(xiē)概念，如同理(lǐ)心、先進性、責任感，還有“與社會(huì)的相處”。這(zhè)些(xiē)概念真的和(hé)你(nǐ)的決策、經營、管理(lǐ)、爲人處事(shì)融在一起了(le)嗎？

張勇：這(zhè)就是我的世界觀。畢竟人做一些(xiē)事(shì)情，總要自(zì)己睡得着覺。我這(zhè)麽多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰，我睡覺總是特别好(hǎo)。

問：我想到(dào)一句話(huà)，良心是最好(hǎo)的枕頭。

張勇：對(duì)。就是你(nǐ)做任何事(shì)情，都要問心無愧。這(zhè)很(hěn)重要。你(nǐ)睡得着覺，對(duì)得起自(zì)己，對(duì)得起大(dà)家，對(duì)得起客戶，對(duì)得起跟你(nǐ)一起奮鬥、信任你(nǐ)的人，這(zhè)真的很(hěn)重要。這(zhè)樣内心也(yě)會(huì)比較自(zì)在，無論有多大(dà)挑戰，還是可以勇敢去面對(duì)。

問：我和(hé)馬老(lǎo)師在2003年就認識，了(le)解他(tā)的性格。我覺得他(tā)做決定可能(néng)會(huì)更沖動一些(xiē)，你(nǐ)是不是會(huì)冷靜一些(xiē)？

張勇：大(dà)面上(shàng)是這(zhè)樣，但(dàn)我認可的、認定的事(shì)，也(yě)是不管不顧的。

我對(duì)人比較nice，但(dàn)對(duì)事(shì)還是很(hěn)嚴格的。不過我強調一點，做人做事(shì)，對(duì)别人的要求先用(yòng)在自(zì)己身上(shàng)，先要對(duì)自(zì)己有要求。

爲什(shén)麽我說企業家精神是自(zì)我激發的？因爲最終還是要自(zì)己對(duì)自(zì)己有要求，最高(gāo)的要求不是來(lái)自(zì)于别人，不是來(lái)自(zì)于KPI，不是來(lái)自(zì)于什(shén)麽考核，在一個大(dà)組織裏邊很(hěn)容易被這(zhè)些(xiē)東西陷進去。最重要的是每個人回到(dào)本我。他(tā)要做的這(zhè)件事(shì)，自(zì)己從(cóng)心裏覺得滿意不滿意？好(hǎo)不好(hǎo)？做成了(le)是不是有點小(xiǎo)得意？這(zhè)才是内驅力。

做一個業務的主将，最令人開(kāi)心的事(shì)是你(nǐ)定了(le)一個策略，按照這(zhè)個策略，通過團隊拿到(dào)了(le)結果，并且有清晰的因果關系。這(zhè)樣的結果是最開(kāi)心的。有時(shí)候結果是誤打誤撞的，你(nǐ)朝東面打了(le)一槍，最後西面收了(le)一個果子，别人都祝賀你(nǐ)，覺得你(nǐ)幹得挺好(hǎo)，其實你(nǐ)心裏明(míng)白(bái)這(zhè)是撞大(dà)運。真正開(kāi)心的是你(nǐ)把這(zhè)件事(shì)想明(míng)白(bái)了(le)，運籌帷幄，團隊步步實施，最後做成了(le)。

問：你(nǐ)說的是一種特别美(měi)好(hǎo)的感受。但(dàn)外(wài)部環境經常變，也(yě)沒有一成不變的策略吧？

張勇：所以你(nǐ)要與時(shí)俱進。而且要跳出自(zì)己對(duì)事(shì)情既有的認知(zhī)。一個成功過的人，會(huì)對(duì)某些(xiē)習慣的東西産生迷信。必須要經常自(zì)醒，要能(néng)放(fàng)得下(xià)，這(zhè)是最難的。商業世界沒有終局，隻要你(nǐ)不退出江湖，永遠都在變化，永遠可能(néng)有下(xià)一波，沒有什(shén)麽打關是打得完的，永遠是上(shàng)一道(dào)關打了(le)，新的關又來(lái)了(le)。

但(dàn)這(zhè)也(yě)是最有趣的地方吧，就是你(nǐ)能(néng)夠經過幾個輪回，仍然在，仍然青春燃燒。

問：最後一個問題，你(nǐ)這(zhè)麽多年近距離接觸了(le)阿裏的大(dà)量客戶，主要是企業，你(nǐ)對(duì)中國企業的能(néng)力和(hé)能(néng)力提升有什(shén)麽看(kàn)法？

張勇：中國企業最普遍的特征是生存能(néng)力強、适應性強。包括現(xiàn)在出海，大(dà)家有個共識，你(nǐ)在國内這(zhè)麽卷的地方都能(néng)活下(xià)來(lái)，到(dào)外(wài)面去卷，有很(hěn)大(dà)機會(huì)赢。适者生存就是中國企業最大(dà)的能(néng)力。

其次是學習能(néng)力。中國人勤勞聰明(míng)，從(cóng)最早的制造能(néng)力到(dào)現(xiàn)在的商品設計(jì)能(néng)力，不斷提升。當然，我們在用(yòng)戶側、營銷側相對(duì)強，而在供應鏈、産品創新、數字化智能(néng)化等方面，還要更加努力。但(dàn)整體上(shàng)，中國企業的生存能(néng)力和(hé)學習能(néng)力，相輔相成，我非常欽佩。這(zhè)可能(néng)也(yě)是中國企業家群體最寶貴的能(néng)力。

結語

在對(duì)張勇采訪前，我看(kàn)過他(tā)的不少講話(huà)和(hé)不多的受訪内容。通過采訪則讓我近距離地聆聽他(tā)非常坦誠的真知(zhī)灼見。

在我所見的企業家中，同時(shí)具備遠大(dà)而清晰的商業洞察力、旺盛的進取心和(hé)強烈的内驅力、深刻而自(zì)然的同理(lǐ)心的并不多，張勇是讓我印象深刻的一位。所以随着采訪的深入，我腦(nǎo)海中就跳出了(le)《論語》中所說的，“知(zhī)者不惑，仁者不憂，勇者不懼”。在我看(kàn)來(lái)，張勇就是這(zhè)樣的看(kàn)得見未來(lái)、睡得好(hǎo)覺、打得了(le)仗、不畏挑戰的人。

這(zhè)次采訪也(yě)讓我再一次相信：經濟增長的經濟學，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)就是企業家的發現(xiàn)與創新的經濟學。企業家精神從(cóng)哪裏來(lái)？外(wài)部的市場化激勵，内在宇宙的激發，二者都不可少。

張勇很(hěn)欣賞的一位CEO是微軟的納德拉。他(tā)曾經說：“真正持久的驅動力是立足于自(zì)身的，也(yě)就是通過工(gōng)作(zuò)的使命感來(lái)實現(xiàn)自(zì)我激勵和(hé)自(zì)我超越。”

也(yě)用(yòng)這(zhè)句話(huà)祝福張勇，祝福阿裏巴巴組織變革的成功和(hé)在雲智能(néng)時(shí)代的明(míng)天。

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